برای هر شرکتی با سنت قوی در پیشروی نوآوری از طریق توسعه محصول برتر، با خطر ذهنیت محصول محور مواجه است. برای مثال، شرکت‌هایی را در صنعت ماشین‌ابزار در آلمان و سوئیس در نظر بگیرید، جایی که سیستم‌هایی با ویژگی‌های علمی و فناوری چشمگیر وارد بازار می‌شوند، اما مشتریان همیشه اشتهای خرید آنها را ندارند. جای تعجب نیست که بسیاری از این شرکت ها یا فروشگاه خود را بسته اند یا به رقبا یا سرمایه گذاران تجاری گرا فروخته شده اند.
ذهنیت مشتری محور چیست؟
را کنار بگذاریم؟ ذهنیت مشتری مداری ذهنیتی است که در آن تمام فعالیت های شرکت به جای ت ! مرکز بر بازار یا رقبا در جهت حمایت از موفقیت مشتری با سود است. این شامل مکالمات مداوم با مشتری، شناسایی بینش های استراتژیک و ارائه یک نتیجه سودمند متقابل برای شرکت و مشتری است.
این دقیقا همان چیزی است که یک ذهنیت محصول محور است – استراتژی برای ساخت محصولات خرید سرویس پیامک انبوه جدیدتر و پیشرفته تر بدون توجه به تق ! ضای بازار. همراه با احساس غرور نادرست نسبت به محصولاتشان و باور تا حدی مغرورانه مبنی بر اینکه برتری محصولات آنها بازاری ایجاد می کند، می تواند موقعیت بسیار خطرناکی باشد. زیرا در نهایت، بازار آینه واقعی خواسته های واقعی مشتریان است .
در مورد سرنوشت بسیاری از شرکت های ناموفق محصول محور، مشتری همیشه برنده است و ! همیشه حق با اوست، که منجر به رشد فروش می شود که هرگز اتفاق نمی افتد.
بیشتر در مورد محصول4 اشتباه بزرگ حداقل محصول قابل دوام که به ناچار مرتکب خواهید شد
مزایای رویکرد مشتری مداری
دلیل س B)، این است که نیاز به تغییر ذهنیت محصول محور است که شرکت ها اغلب در آن قرار می گیرند. ذهنیت محصول محور مبتنی بر ایجاد تناسب محصول-بازار با مشتریان است. فرضیه زیربنایی این است که هر چه تناسب مح کارشناسان ایده های بیشتری را ارائه می دهند تمرکز هدایت صول با بازار شما قوی‌تر باشد، نتایج سودمند دوجانبه بزرگ‌تر خواهد بود.
تناسب محصول-بازار یک رویکرد مشتری محور نیست، زیرا فقط بر یک بخش مجزا در روابط ! تجاری تمرکز می کند و نتایج سودمند دوجانبه را حذف می کند. طبق تعریف، تناسب محصول با بازار برای به حداکثر رساندن نتیجه فروشنده طراحی شده است . در واقع، ب ! سیاری از سازمان ها برای بهره برداری از نتایج سودمند متقابل تلاش می کنند. دلایل این مبارزات متنوع است، اما تحقیقات ما نشان می دهد که فقط دو دلیل اصلی وجود دارد:
یک یا هر دو طرف به تصویر بزرگ نگاه نمی کنند، بلکه بر مذاکرا داده های ایالات متحده ت قدیمی قیمت و حجم متم ! رکز شده اند، که باعث خرابی روابط می شود.
تلاش‌ها برای دستیابی به منافع متقابل به دلیل اولویت‌های متضاد هم ! سو نیستند و مانع از حرکت از شکست به پیشرفت‌ها می‌شوند.
کت کتابی Triple Fit Strategy . | نشریه بازنگری کسب و کار هاروارد
این همان چیزی است که یک ! ی از مشتریان ما، تامین‌کننده راه‌حل‌های اتوماسیون فرآیندهای صنعتی که ما آن را Checkmate می‌نامیم تا از هویت خود محافظت کند، تجربه کرده است. Checkmate مشتاق ایجاد یک اثر ماندگار در بازارهای خود، بروشور گران قیمت و گران قیمتی را ! توزیع کرد که به کاربردهای زیادی که شرکت می توانست با راه حل های باکیفیت خود ارائه دهد، اشاره کرد. در بخش مهم این بروشور آمده است
: “ما یک رابطه تجاری ! استراتژیک بین مشتریان خود و مات را به عنوا ! ن یک تعهد بلند مدت برای کاهش هزینه ها و افزایش درآمد برای هر دو شرکت تعریف می کنیم.” در کمال تعجب، بازخورد مشتریان آنطور که انتظار می رفت مثبت نبود. مشتریان مشتری مداری آن را نمی خریدند. یکی از مشتریان گفت: «اگر با هم کار کنید، می‌توانید پنج برابر این کار را با ما انجام دهید. شما با بیشتر سازمان ما کار می کنید اما روی هیچ چیز مرتبط با ما تمرکز می کنید!»